経営計画は3つの時間軸でできている

経営計画書には、長期事業構想書、中期5カ年計画、

そして短期事業計画という3つの計画が存在します。

 

長期事業構想書には、会社が長期的にどの方向へ向かうのか、

会社の社会的存在理由、社会に対して会社が担う役割などが書かれています。

 

中期5カ年計画では、来期の計画に加えて、

5年後の数字を具体的にシミュレーションしていきます。

 

そして短期事業計画は、直近1年の具体的な行動計画です。

 

今回は、この中で最も社長を悩ませる

「中期5カ年計画」について書いていきます。

中期計画づくりで社長がぶつかる壁

ウィルウェイの経営計画書を見た社長からは、よくこう言われます。

「来期の経営さえおぼつかないのに、5年後なんてどうなるかわからないよ」

その気持ち、よくわかります。

長期事業構想書は、長期的なビジョンの観点から

「どんな社会的使命を担う組織を目指すか」

を考えて決めることができます。

 

しかし5年後のことを、しかも具体的な数字を入れてつくるとなると、

考えれば考えるほどわからなくなってしまうものです。

あえて「売上倍増」というルールを設ける理由

そこで、中期5カ年計画をつくる時には、基本的なルールがあります。

それは「5年後の数字は売上倍増、200%の数字で計画する」ということです。

 

「200%!? 今の2倍の売上!? そんなの無理だよ」

 

これも、よく言われます。無理なことは百も承知です。

しかし、なまぬるい目標では、社長が本気になることはありません。

社長が本気にならなければ、社員が本気になることもないのです。

「今期の2%成長が来期の目標で、さらに次の年は2%成長して……」

という程度の中期目標では、誰も本気になりません。

 

そもそも、なぜ「無理」だと感じるのでしょうか。

それは、今までと同じコト(事業)を、同じヒト(考え方)で、

同じやり方で達成しようとしているからです。

今と違うやり方で考えることで、可能性はいくらでも広がっていきます。

倍増という数字は、今のやり方の延長線上では絶対に届きません。

だからこそ、やり方そのものを見直さざるを得なくなるのです。

 

そして、これこそが中期5カ年計画の本当の目的です。

成長率の低い目標では、社内に改革は起きません。

中期計画は、数字を達成することが目的ではなく、

社内に改革を起こすことが目的なのです。

達成できるかできないかは、実は問題ではありません。

大風呂敷を広げてでも夢のある計画にする

社長が先頭に立って、会社のあらゆる可能性を模索し、

「5年間でこの中期計画に挑戦する!」という姿勢を数字で表すこと。

これが、中期5カ年計画を立てる最も重要な理由です。

 

夢のある会社にするためには、できるかできないかではなく、

どうしたらできるかだけを考え続け、行動し続けることです。

 

中期計画で示すべきは、達成できるかどうかではありません。

どこを目指すのか、その目的地を示すことです。

そして、目指す目的地は魅力的であればあるほどいい。

目的地が魅力的であれば、そこに向かう社員の足取りも自然と変わってきます。

 

社員は自分の人生をあなたの会社に賭けています。

その期待に応えるためにも、

社長が夢のある会社の未来の計画を立てずに、

誰がその大切な仕事をするのでしょうか。

未来は誰にもわからない。未来は社長だけが創造できる。

未来の計画は、達成できるかどうかはやってみないとわかりません。

しかし、わかっていてほしい大切なことがあります。

それは、計画したこと以上の成果が出ることはほとんどない、ということです。

つまり、計画なき経営に明るい未来は訪れないのです。